• Manuel & Michel

Une Supply Chain Résiliente : quelles réponses concrètes ?

Ces dernières années ont été marquées par de profondes disruptions des chaînes d’approvisionnement. Face à la crise bancaire et financière de 2008, à la guerre commerciale et aux différentes crises sanitaires les entreprises ont dû constamment s’adapter pour survivre dans un marché concurrentiel.

Bien que certaines entreprises arrivent à maîtriser ces aléas, nous remarquons qu’en général, l’impact sur leurs performances est de plus en plus fort. Les raisons sont multiples et sont liées à la nature même des supply chain actuelles :

  • Les méthodes d’organisation et de gestion de production (i.e.: Juste à temps)

  • La globalisation et la multiplication du nombre d’acteurs impliqués dans la chaîne d’approvisionnement

  • La gamme de produits croissante qui rend les produits plus sensibles à la demande avec un cycle de vie très court

Pour faire face à ces disruptions les entreprises doivent mieux se préparer en identifiant et classifiant les risques potentiels, en investissant dans la redondance de leurs ressources et en augmentant la flexibilité de leurs opérations.




La classification des risques


La matrice des risques (Figure 1) est un outil assez connu et utilisé qui permet de visualiser les risques identifiés par une entreprise. L’évaluation de la probabilité d'occurrence et la gravité d’un risque permet de calculer sa criticité et facilite la prise de décisions.



Figure 1 : Matrice des risques

Les risques identifiés ayant une grande probabilité d'occurrence et un fort impact (ZONE 4) sont sur lesquels se concentrent la majorité. Mais ces risques ne sont pas les plus dangereux et la raison est simple : ces risques arrivent souvent (probabilité d'occurrence haute); les entreprises sont habituées à y faire face, les scénarios de réponses sont déjà mis en place et les employés y sont souvent formés. C’est le cas par exemple des tremblements de terre assez fréquents au Japon.

Cependant, les risques les plus aptes à provoquer une disruption de nos supply chains sont ceux à faible probabilité d'occurrence et à fort impact (ZONE 3). Leur probabilité d'occurrence est tellement faible que nous n’avons pas l’expérience suffisante ou la préparation nécessaire pour y faire face. De plus, ces événements sont tellement nombreux qu’il est impossible de préparer une réponse spécifique à chacun. Pensez à une météorite qui s’écrase sur Terre, aux attentats du 11 septembre 2001 et au Covid19.




Mais alors comment rendre son entreprise plus résiliente ?

En science des matériaux, la résilience est la caractéristique mécanique définissant la résistance aux chocs d'un matériau. Dans le monde de l’entreprise, la résilience est la capacité d’une entreprise à revenir au même niveau de performance qu'en situation initiale après une crise. La performance peut être mesurée en termes de chiffre d’affaire, d’unité produite, de taux de service, etc. Les entreprises peuvent atténuer ces impacts en investissant dans la redondance de leurs ressources et en augmentant la flexibilité de leurs opérations.


La redondance des ressources

La capacité de production Afin de gagner en résilience, une entreprise doit créer de la redondance à travers la gestion de ses capacités de production. En gardant en réserve de la capacité, l’entreprise est sûre d’avoir une quantité de ressources disponibles lui permettant de faire face aux aléas. La capacité de production est un excellent exemple : beaucoup d’industriels limitent le taux d’utilisation de leurs équipements, pour qu’en cas d’imprévu (besoin de produire plus de pâtes alimentaires en réponse aux demandes consommateurs) une capacité de production résiduelle soit disponible pour répondre très rapidement.


Les stocks Le stockage est la méthode la plus classique pour créer de la redondance. En cas de disruption, les stocks donnent à l’entreprise un peu de temps pour réfléchir à la situation et organiser ses activités pour préparer une réponse. Il faut cependant différencier ce stock du stock de sécurité maintenu afin de limiter les ruptures dues aux aléas “normaux” tel que des prévisions inférieures à la demande ou des retards de livraison. Il s’agit d’un stock séparé, instauré pour faire face à des situations non prévues et auquel il ne faudrait pas toucher en temps normal. Cependant, de nos jours, cet argent immobilisé est devenu l’ennemi numéro 1 de beaucoup de supply chain managers et financiers.


Multiplication des fournisseurs Une disruption en amont de la supply chain peut provoquer un réel problème d’approvisionnement. Une entreprise qui repose sur un unique fournisseur peut tomber en rupture de matière première et se retrouver dans l’incapacité à produire et à servir ses clients. A ce moment, la recherche d’autres fournisseurs est une solution possible, mais pas évidente. En effet ce processus peut prendre plusieurs semaines car il faudrait que l’entreprise source, audit, négocie, rédige des contrats et mette en place un système d’assurance qualité avec ce nouveau partenaire. Pour cela, avoir plusieurs fournisseurs est nécessaire même si cette solution représente des coûts supplémentaires (i.e.: stockage, gestion de la qualité, prix d’achat). Le perturbations actuelles liées au Covid19 poussent beaucoup d’acteurs à vouloir réduire leur dépendance vis-à-vis d’une zone géographique unique.


La Flexibilité des opérations


La flexibilité d’une entreprise est sa capacité, aussi bien en interne qu'en externe (en collaboration avec ses parties prenantes), à répondre aux incertitudes et aux attentes de ses clients sans coûts, temps et pertes de performance excessives.

Standardisation Il n’est pas commun de mêler la standardisation à la flexibilité. La standardisation implique souvent la mise en place de processus définis et pas facilement adaptables à toutes les situations. Cependant, la standardisation des opérations contribue grandement à la flexibilité de la supply chain, en la rendant moins complexe. La standardisation des équipements au sein d’un groupe industriel facilite, en cas de problème, le dépannage entre les mêmes usines du groupe. Le modèle de production d’Intel “Copy Exactly!” en est un excellent exemple. Les usines de production d’Intel sont des copies conformes les unes des autres, ce qui permet à l’entreprise de transférer très facilement la production d’un composant entre ses usines.


Des employés polyvalents : formation croisée

La formation croisée consiste à enseigner à un employé qui a été embauché pour exercer une fonction professionnelle précise, les compétences requises pour exercer d'autres fonctions. Les employés formés deviennent polyvalents et sont capables d’occuper différentes fonctions selon les besoins de l’entreprise. C’est en formant une partie de ses cadres à conduire les RER que la RATP a pallié au manque de conducteurs lors de la grève fin 2019 et a assuré un certain nombre de trajets.


La flexibilité en production Un des objectifs clés d’une production flexible est d’améliorer la réactivité face aux demandes volatiles du marché. Les lignes de production agiles permettent de passer facilement d’une série de production à une autre. Ils offrent donc la possibilité de produire une variété de produits en utilisant les mêmes équipements et procédés et de fabriquer de nouveaux produits sur des machines existantes en un temps record. De plus, c’est la capacité de l'équipement à s'adapter aux changements de conception des produits en cours de fabrication. Ces caractéristiques soutenues par les nouvelles technologies offrent un immense avantage compétitif aux entreprises en leur permettant de faire de la customisation de masse. Mais cela signifie également qu’une entreprise peut plus facilement, en cas de problème dans une de ses usines, transférer la production dans une autre usine du groupe.

La segmentation des contrats Certaines entreprises optent pour une stratégie de sourcing unique, qui vise à développer et renforcer les liens avec un fournisseur jugé stratégique. Les deux approches offrent des avantages et inconvénients. Mais quelle que soit la stratégie adoptée, un acheteur peut augmenter sa flexibilité d’approvisionnement en segmentant ses contrats avec ses fournisseurs. En quoi cela consiste-t-il ? En réalisant ses prévisions de vente, une entreprise peut envisager trois scénarios (Figure 2) :

  • Scénario 1 : la demande est faible par rapport aux prévisions

  • Scénario 2 : la vente est conforme aux prévisions

  • Scénario 3 : la demande est bien supérieure par rapport aux prévisions



Figure 2 : Segmentation des Contrats

Afin d’assurer plus de flexibilité dans ses approvisionnements, un acheteur peut concevoir avec son fournisseur une segmentation de contrat dans laquelle:

  • L’acheteur s’engage à acheter une quantité déterminée de produit sur un horizon défini. Etant donné qu’il s’agissant d’un engagement, l’acheteur bénéficie du meilleur prix possible et est sûr de couvrir les demandes au cas ou le Scénario 1 est réalisé

  • Le fournisseur maintient une capacité de production en réserve pour fournir à l’acheteur, dans un délai court, une quantité de produit supplémentaire. L’acheteur ne s’engage pas à avoir recours à cette capacité disponible et le prix des produits sera plus élevé

  • L’acheteur peut s’approvisionner sur le marché et paiera (peut-être) le prix le plus élevé. Mais à ce stade, l’entreprise peut se le permettre car compte tenu des volumes vendus, beaucoup de coûts fixes (i.e.: R&D) ont déjà été amortis



Conclusion

En somme, la résilience nécessite un investissement supplémentaire, mais cela ne veut pas dire qu’elle n’est pas nécessaire. Il n’y a pas non plus de formule magique. Il faut que les dirigeants fassent le bon compromis entre la réduction des coûts et la préparation de leurs entreprises aux incertitudes. Il n’existe pas de modèle parfait, chaque entreprise doit adopter des moyens de résilience propres à son organisation et à ses besoins. Il s’agit d’un outil à part entière de management des risques pour les fonctions achats et supply chain.



Publié le 05 Mai 2020 par Manuel CHATAIN et Michel SAMAHA, cet article se base sur les travaux du Professeur Yossi Sheffi, Directeur du Center for Transportation & Logistics du MIT (Massachusetts Institute of Technology).

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